BÜTÇELEME
BÜTÇELEME
Bütçe hazırlamak ve hedefleri tutturmak bir işletmedeki en önemli konulardan biridir. Öncelikle şirket, ilgili mali yıla ait bütçesini hazırlanmadan önce gelecek yıl veya yıllarda(genellikle 1-5 yıl arasında) ne hedeflediğine ilişkin bir tablo ortaya koymuş olmalıdır. Şirket yönetiminin isteği ve şirketin kendi kapasitesi de göz önüne alınarak nakit yaratma, kar yaratma, yatırım yapma gibi seçeneklerden birine odaklanılarak bir stratejik plan geliştirebilir. Geliştirilen stratejik planın gerçeğe uygunluğunu sağlamak üzere stratejik plan geliştirme sürecinde ekonomik (örneğin faiz, kur, GSMH, ithalat, ihracat vb. beklentiler ), sektörel (örneğin satış ve hammadde fiyatlarındaki olası değişiklikler, çıkan yeni kanun ve mevzuatlarla sektörde oluşan kısıtlamalar) veya gelişmeler gibi hususlar dikkate alınmalıdır. Dikkate alınması gereken diğer husus ise geçmiş yıl stratejik plan ve bütçenin ne kadarının gerçekleşip, gerçekleşmediği, gerçekleşmeyen kısımlar için ise ilgili sapmanın neden öngörülemediğinin tespitidir. Böylelikle ilgili yılın stratejik planında ve buna bağlı hazırlanan bütçesinde sapmaların minimize edilmesi sağlanmış olacaktır.
İlgili yıla ait stratejik plan hazırlandıktan sonra bu plan dâhilindeki öngörüler gerekli şube, birim ve departmanlara gönderilir. Şube, birim ve departmanlar stratejik plan doğrultusunda kendi bölümlerinin ne yapabileceğine ait bir ön çalışma yaparlar. Ön çalışmaları örneklendirmek gerekirse;
-Satış adetleri, satılan malın maliyeti, birim satış adedi başına kar marjı, satış ve maliyetin başa baş noktasını belirleme
- Üretim planlamasının yapılması, ürün karmasının ve ürün ağaçlarında yapılacak revizyonların belirlenmesi, hammadde ve yardımcı malzeme gibi ne zaman hangi kalemden ne kadarlık bir stoğa gereksinim duyulacağının belirlenmesi, makine verimliliğini maksimize etmeye dair yapılacak planlamalar, vardiya planlamaları, makine duruşları ve makine bakımları
-Yatırım yapılacak ise minimum ve maksimum yıllık yatırım bütçesi aralığı (tedarikçilerle yapılan görüşme sonucu yeni makine, teçhizat ve stoklar için optimum fiyatın belirlenmesi),
-Tedarikçilerle yapılacak sözleşmelerde maliyetlerin artmasına sebep olacak etkenleri minimize edilmesine dair hususların şekillenmesi (mal teslim süresi, teslim şekilleri, olası gecikmelerde yaşanacak tazmin şekillerinin müzakeresi),
-Nakit yaratma için kullanılacak kaynakların belirlenmesi (ihtiyaç varsa sermaye ile fonlama ve kredi kullanım maliyetlerinin karşılaştırılması, kredi kullanılacak ise farklı bankalardan alınacak alternatiflerin değerlendirilmesi, ortalama alacak, stok, borç devir hızının belirlenmesi, factoring, forward gibi türev araçlara ihtiyaç olup olmadığının analizinin yapılması
- Gerekli insan kaynağının planlamasının yapılması, gerekli olursa personel işe alımı planlaması, yıl içerisinde planlanan eğitimler, çalışanlara sağlanacak teşvikler bu kalemlerin her birinin maliyetlerinin belirlenmesi
Ve buna benzer diğer hususlar da bahsi geçen ön çalışmada belirlenmelidir. Ön çalışmada belirlenen veriler bir rapor hazırlanarak stratejik planlama ve bütçe kontrol bölümleri ile paylaşılır. Departmanlardan gelen bu raporlarla stratejik planlamada yanlış ya da eksik öngörülen bilgiler düzeltilmiş olur.
Her şube, birim ve departman stratejik plana bağlı olarak ne yapabileceğini netleştirdikten sonra stratejik planlama ve bütçeleme bölümü kendi dizayn ettiği bütçe formatını doldurulmak üzere her şube, birim ve departmana gönderir. Her şube, birim ve departman bütçeleme bölümünün dizayn ettiği formata bağlı kalarak veri girişlerini(satış, maliyet, yatırım, satın alma, kredi ve benzeri gibi ana veriler ve gerekli olursa bu kalemlerin alt detayları ) kendilerine verilen sürede tamamlar. Eğer işletmenin farklı lokasyonlarda şubeleri var ise ve bazı faaliyetler şirket ana merkezince tek elden yürütülüyor ise (örneğin insan kaynakları ve satın alma fonksiyonları gibi- satın alma fonksiyonları toplu alım yapıldığında pazarlık gücünü arttırmak ve depolama maliyetlerini azaltmak amacıyla genellikle tek merkezden yürütülür.) şubeler arasında yapılan dağılıma ilişkin merkez ve şubeler arasında mutabakat sağlanmalıdır.
Şubeler ve merkez arasında mutabakat sağlandıktan sonra, her şube birim ve departmandan gelen veriler stratejik planlama ve bütçe kontrol bölümü tarafından derlenip konsolide edilir ve böylelikle yıllık bütçe hazırlanmış olur. Hazırlanan bütçe ilgili yetkili yöneticinin onayına sunulur. Onaylanmaz ise eleştirilen kısımlar hakkında gerekli revizeler yapılmak üzere yukarıda belirtilen adımlara geri dönülür. Eğer bütçe ilgili yönetici tarafından onaylanırsa sonraki aşamada Yönetim Kurulu’na sunulur. Yönetim Kurulu bütçeyi inceledikten sonra onaylarsa, bütçe kesinleşmiş olur ve kesinleşmiş bütçe ile ilgili departmanlara gerekli bildirimler yapılır, böylece her departmanın yıllık yol haritası çizilmiş olur. Onaylanmaz ise eleştirilen kısımlar hakkında gerekli revizeler yapılmak üzere yukarıda belirtilen adımlara geri dönülür.
Bütçe hazırlanma süreci böylelikle tamamlanmış olur. Her ay sonunda gerçekleşen verileri içerecek şekilde hazırlanarak yönetime sunulan aylık özet faaliyet raporunda, oluşturulan bütçe ile gerçekleşen veriler karşılaştırılarak sapmalar tespit edilir. Hangi noktalarda ne kadarlık sapmanın tolere edilebilir olduğu bütçenin hazırlanması sürecinde kararlaştırılabilir. Bu tolere edilebilir sapmalar, bütçe revizyonu gerektirmeyen sapmalardır, tolere edilemeyenler ise bütçe revizyonunu gerekli kılar. Örneğin; ''aylık veya kümülatif brüt kar marjında %x sapma olursa, hammadde maliyetinde %y sapma olursa veya aylık satış adetlerinde %z sapma olursa bütçe revize edilmelidir'' şeklinde bazı kantitatif limitler belirlenebilir ve bütçede revizyona gerek olup olmadığı her ay sonunda gerçekleşen veriler ile bütçelenen verilerin karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkar ve bunun sonucunda değerlendirilip, belirlenen limitler dahilinde revizyona ihtiyaç varsa bütçe revize edilip tekrardan onaylanır. Eğer revizyona gerek yok ise herhangi bir aksiyon alınmasına da gerek yoktur. Dönemsel olarak yapılan faaliyet değerlendirme toplantılarında bütçenin gözden geçirilmesi durumu söz konusu olabilir, belirlenen kantitatif limitlerin haricinde şirketin faaliyet gösterdiği sektörü etkileyen kanun ve mevzuatlarda yapılan değişiklikler gibi bazı kalitatif durumlarda da bütçede revizyona gidilmesi önerilebilir.
Bütçeleme ve yapılacak projeksiyonlar, işletmelerin gelecekleri ve sürdürülebilirlikleri için elzem ve önemli süreçlerdir. Verimli, sistematik ve doğru uygulamalarla başarılı olması kaçınılmaz olacaktır.
